Wybrane elementy zarządzania projektem w dziedzinie architektury krajobrazu

Architektura krajobrazu jest dziedziną nauki związaną z kształtowaniem życiowej przestrzeni człowieka za pomocą szaty roślinnej, elementów wodnych i architektonicznych wraz z uwzględnieniem rozmaitych czynników, które tworzą charakter otaczającego krajobrazu. Są to uwarunkowania naturalne, takie jak: rzeźba terenu, istniejąca roślinność, gleba, klimat, a także kultura regionu i miejscowe tradycje czy też potrzeby społeczne. Szczególną i z pewnością jedną z najważniejszych ról architektury krajobrazu jest kształtowanie i przekształcanie istniejących przestrzeni otwartych, a także inwentaryzacja i rewaloryzacja założeń krajobrazowych i architektonicznych (ogrodów, parków, skwerów, ulic).

Architekt krajobrazu to zawód interdyscyplinarny, łączący wiele dziedzin nauk przyrodniczych, artystycznych, inżynierskich, socjologicznych. Jego praca polega na realizacji, na zlecenie inwestora, projektu zagospodarowania danej przestrzeni. Obecnie Polska wkroczyła na drogę zrównoważonego rozwoju, czyli gospodarowania z poszanowaniem wartości przyrodniczych i wartości krajobrazowych, przez co zawód architekta krajobrazu stał się popularny i doceniany.

W ostatnich latach powstało wiele firm projektujących i zakładających ogrody. Konkurencja w tej branży jest bardzo duża, ale i zleceń na rynku nie brakuje. Klienci czekają wiele miesięcy na wymarzony ogród przydomowy lub estetyczne otoczenie budynku, które stanie się wizytówką firmy. Realizacja zlecenia złożonego przez klienta jest niewątpliwie projektem, nie tylko rozumianym jako zbiór rysunków i dokumentacji, ale również w szerszym tego słowa znaczeniu: projektem, a nie procesem. Każde odrębne zlecenie jest niepowtarzalnym ciągiem działań, wzajemnie ze sobą powiązanych, zmierzających do ściśle określonego celu, przeznaczonych do wykonania w określonym terminie. Na niepowtarzalność projektu wpływa wiele czynników i są to nie tylko indywidualne preferencje klienta, ale także odmienny rodzaj gleby, inny klimat, różne usytuowanie terenu względem stron świata. Celem nadrzędnym projektu jest zadowolenie klienta, który wyznacza czas ukończenia projektu i jego budżet. Zadaniem Project Managera jest takie pokierowanie zespołem, aby wszystkie projekty w biurze zostały wykonane na czas, działając w obszarze dostępnych zasobów: osób, czasu i materiałów.

W moim artykule pragnę zwrócić uwagę na możliwość wykorzystywania metod zarządzania projektem w biurach zajmujących się architekturą krajobrazu, co pozwoli na zwiększenie jakości usług i większą wydajność, w optymalnych warunkach pracy.

ETAPY CYKLU REALIZACJI PROJEKTU

Zarządzanie projektem to zestaw metod i technik opartych na akceptowanych zasadach zarządzania, używanych do planowania, oceny, i kontrolowania działań pożądanych rezultatów – na czas i zgodnie z założonym budżetem oraz wymaganiami. Choć projekty z różnych dziedzin różnią się od siebie, ich cykl realizacji projektu i metodologia mają wiele cech wspólnych. Cykl Weissa i Wysockiego – TPM możemy również odnieść do cyklu projektu z zakresu architektury krajobrazu.

Ryc. nr 1. Etapy realizacji cyklu projektu TPM (Wysocki i Mcgary 2005)

PLAN POCZĄTKOWY PROJEKTU

ZAKRES I INICJACJA PROJEKTU

W fazie inicjacji projektu należy:

przedstawić dane na temat poziomu ryzyka (np. niezdecydowany klient, niedokładny podkład geodezyjny, złe warunki atmosferyczne),
wskazać PM,
wskazać sponsora,
określić klienta,
oszacować zasoby ludzkie (PM, projektanci, osoby do wykonania inwentaryzacji, pracownicy fizyczni, ogrodnicy, podwykonawcy),
oszacować zasoby materiałowe (ilość komputerów, drukarek, licencji, dalmierzy, miar, maszyn ogrodniczych, maszyn rolniczych, narzędzi ogrodniczych),
oszacować zasoby finansowe przeznaczone na projekt (firmy i klienta),
ocenić zależności z innymi projektami w firmie,

Warto również opracować wraz z całym zespołem zaangażowanym w dany projekt kartę projektu. W karcie należy umieścić tylko najważniejsze dane na temat przedsięwzięcia. Na podstawie karty PM decyduje czy można rozpocząć kolejny etap projektu.

Tło/historia/uzasadnienie	na przykład: w jaki sposób klient dowiedział się o firmie, podobne projekty wcześniej realizowane,
Cele	satysfakcja klienta, funkcjonalność projektu,
Kamienie milowe	np. podpisanie umowy, akceptacja projektu przez klienta, wykonanie inwentaryzacji w terenie
Harmonogram	daty ukończenia kamieni milowych
Koszt projektu	cena za który sprzedajemy projekt, koszt projektu
Organizacja projektu	wskazać PM, RM, sponsora, klienta, projektantów, pracowników fizycznych, podwykonawców itp.
Zagrożenia i środki bezpieczeństwa	na przykład: niezdecydowany klient – ścisły kontakt z klientem, niedotrzymywanie terminów przez podwykonawców – umowa nakładająca obciążenia finansowe za niedotrzymanie terminu, złe warunki atmosferyczne – zapas czasu na inwentaryzację i wykonawstwo.

Ryc. nr 2. Przykładowa karta projektu

UZGADNIANIE CELÓW

Poniżej przedstawiono tabelaryczne zestawienie, które jest szkieletem do opisywania celów projektu. Tabela jest odpowiedzią na sześć pytań Rudyarda Kiplinga:

„Sześciu sług oddanych mi trzymam, od nich wiem to, co wiem. Zwą ich: Co, Dlaczego i Kiedy, Jak i Kto i Gdzie” (Jones 2007). Tabela powinna być przedstawiona członkom zespołu w formie oficjalnego dokumentu. Stanowi ona bazę przyszłego planu przedsięwzięcia. Będzie również pomocna przy wyznaczaniu kamieni milowych.

Gdzie jesteśmy i dlaczego planujemy rozpoczęcie tego projektu?	dobre referencje, zdobywanie doświadczenia.
Co zamierzamy osiągnąć?	zadowolenie klienta poświadczone wystawionymi referencjami, estetyczną, funkcjonalną, czynną biologicznie, spełniającą swoją funkcję przestrzeń.
Kto zrealizuje ten cel?	PM, projektanci, asystenci, pracownicy fizyczni, ogrodnicy, podwykonawcy, przy pomocy: Norma Pro, Garden Composer, AutoCad, Microsoft Office, dalmierz, narzędzia, maszyny rolnicze i ogrodnicze.
Jak zrealizować ten cel?	ścisła współpraca: z klientem, z podwykonawcami, wewnątrz zespołu projektowego.
Jak stwierdzimy, że cel został osiągnięty?	opracowanie kompletnej dokumentacji i zrealizowanie projektu (zakres zawarty w umowie); miarą będzie zadowolenie klienta i wystawione przez niego referencje.
Co będzie naszym kolejnym celem?	większe przedsięwzięcia, udoskonalenie i zwiększenia oferty, przejęcie w pełni etapu wykonawstwa i w konsekwencji zrezygnowanie ze współpracy z firmami podwykonawczymi, szkolenia pracowników.

Ryc. nr 3. Zestawienie tabelaryczne – baza przyszłego planu projektu

Jeden ze sposobów opracowywania powyższej tabeli, aby uzyskać przejrzyste, jednoznaczne cele projektu, oparty jest na akronimie SMART, który zakłada, że cele powinny być Sprecyzowane, Mierzalne, Akceptowalne, Realistyczne i Terminowe

(Jones 2007).

PODZIAŁ PRAC

Aby projekt stał się bardziej przejrzysty i czytelny należy skorzystać ze struktury podziału prac (ang. work breakdown structure WBS). Jest to hierarchiczny opis działań i zadań, których ukończenie jest warunkiem ukończenia projektu, zdefiniowanego w statucie. Dzięki niemu możemy opracowywać różne scenariusze dotyczące między innymi czasu trwania czy zasobów potrzebnych do realizacji projektu.

WBS ma cztery zastosowania:

Jest narzędziem procesu myślowego

Pomaga wizualizować sposób, w jaki praca będzie przeprowadzana i efektywnie zarządzana.

Jest narzędziem projektowania architektury

Służy jako graficzna ilustracja pracy, która pokazuje w jaki sposób poszczególne części są ze sobą powiązane.

Jest narzędziem planowania

Na etapie tworzenia planu projektu struktura podziału pracy służy zespołowi jako szczegółowa prezentacja zbioru działań, które muszą być wykonane w celu wykonania projektu.

Jest narzędziem raportowania o stanie projektu

Wyższe poziomy działań wynikają z działań na poziomach niższych – z chwilą ukończenia całego niższego poziomu automatycznie wykonany jest poziom wyższy. Ukończenie niektórych działań na wyższych poziomach może mieć na tyle istotny postęp dla projektu, że nazwiemy je kamieniami milowymi. Na bazie tych przełomowych momentów możemy zdefiniować punkty kontrolne, w odniesieniu do których możemy raportować postęp prac nad projektem (Wysocki i Mcgary 2005).

Strukturę podziału prac można przedstawić graficznie, na przykład w formie diagramu. Uzyskujemy w ten sposób bardziej przejrzystą strukturę projektu.

Ryc. nr 4. Struktura podziału prac przedstawiona w formie diagramu

WYKRES GANTTA I JEGO OPTYMALIZACJA

Przydatnym narzędziem w zarządzaniu projektem jest wykres Gantta, który można wykonać w jednej z dostępnych aplikacji komputerowych. Programy tego typu umożliwiają przeprowadzanie symulacji, która określi wpływ potencjalnych zmian na projekt. Wykres Gantta jest idealnym narzędziem do przedstawiania harmonogramów, wyznaczania ścieżki krytycznej oraz wzajemnych zależności pomiędzy zadaniami.

Na przedstawionym wykresie Gantta, widać duże litery (po lewej stronie pasków zadań), odpowiadają one zasobom ludzkim, przypisanym do konkretnego zadania projektu.

Projektant wiodący (pełni również nadzór przy realizacji – Inspektor Terenów Zieleni)
Projektant systemów nawadniających
Asystent projektanta wiodącego
Ogrodnik 1
Ogrodnik 2
Pracownik fizyczny 1
Pracownik fizyczny 2
Pracownik fizyczny 3
Pracownik fizyczny 4

Jak widać na wykresie wiele zadań znajduje się na ścieżce krytycznej. Nie występują jednak luki w ścieżkach krytycznych, ani opóźnienia.

W fazie planowania realizacja projektu ma zacząć się 7 czerwca 2010, a zakończyć się 19 sierpnia 2010. Jednak w trakcie realizacji projektu na pewno pojawią się sytuacje, które spowodują konieczność wprowadzenia korekt do planu projektu. Należy na bieżąco wprowadzać zmiany i kontrolować harmonogram.

Jeśli z jakiś powodów harmonogram uległby wydłużeniu lub trzeba by było skrócić czas realizacji projektu z innych przyczyn, należałoby przeprowadzić optymalizację wcześniejszych założeń. Na początku warto urealnić plan projektu, by sprawdzić podział zasobów w ramach projektu. Dzienny czas wykorzystania zasobu nie może przekraczać jego dostępności, wykorzystanie zasobów musi być planowane w sposób realistyczny, a dostępne zasoby należy wykorzystywać jak najbardziej efektywnie. Jeśli na ścieżkach krytycznych pojawiają się luki, przeważnie oznacza to, że występuje opóźnienie pomiędzy zakończeniem jednego zadania a rozpoczęciem kolejnego lub zasób wymagany do realizacji danego zadania jest niedostępny. Prawdopodobne jest, że zasób został przydzielony do mniej ważnych zadań. W takiej sytuacji należy go przenieś dla zadania znajdującego się na ścieżce krytycznej lub zadania ważniejsze wykonać przed zadaniem mniej ważnym. Ilość dostępnych zasobów można zmieniać w celu odzwierciedlenia rzeczywistej sytuacji lub przeprowadzenia symulacji alternatywnych rozwiązań. PM może zadecydować odwołanie lub zawieszenie innego projektu, celem zwolnienia zasobów lub wprowadzić współpracę z podwykonawcami. Jeśli termin zakończenia projektu nadal nie odpowiada naszym założeniom, kolejnym etapem jest przeanalizowanie zadań wykonywanych jedno po drugim i znalezienie takich, które można by realizować równolegle.

Ryc. nr 5. Wykres Gantta wykonany w MS Project

KAMIENIE MILOWE

Definicja kamienia milowego nie powinna dotyczyć zrobienia czegoś. W jej ramach należy określić jednoznaczny, precyzyjny cel, wyznaczający zakończenie pewnego etapu projektu. Kamienie milowe pozwalają wyeliminować nieścisłości jeszcze przed rozpoczęciem projektu.

W wyżej przedstawionym wykresie Gantta wyznaczono sześć kamieni milowych.

umowa z klientem
inwentaryzacja dendrologiczna
pozwolenie na wycinkę
akceptacja projektu koncepcyjnego przez klienta
akceptacja projektu technicznego przez klienta
zakończenie prac, odbiór robót

Kamienie milowe należy szczegółowo opisać, posłużyć może temu poniższy schemat.

Kamień milowy zostanie osiągnięty, kiedy <opis konkretnego osiągnięcia> oraz <miara jakości>. (Jones 2007).

Kamień milowy nr 1 zostanie osiągnięty, kiedy zostanie zawarta umowa oraz zostanie ona podpisana przez obie strony.

Kamień milowy nr 2 zostanie osiągnięty, kiedy dokumentacja dla szaty roślinnej istniejącej będzie kompletna oraz zostanie zatwierdzona przez Kierownika.

Kamień milowy nr 3 zostanie osiągnięty, kiedy uzyskamy pozwolenie na wycinkę oraz pozwolenie to zostanie podpisane przez urzędnika, oraz zostanie wniesiona opłata
w urzędzie.

Kamień milowy nr 4 zostanie osiągnięty, kiedy projekt koncepcyjny zostanie zaakceptowany przez klienta oraz zostanie podpisane przez klienta odpowiednie oświadczenie.

Kamień milowy nr 5 zostanie osiągnięty, kiedy projekt techniczny będzie kompletny oraz zostanie zaakceptowany przez klienta, poprzez złożenie podpisu na odpowiednim oświadczeniu.

Kamień milowy nr 6 zostanie osiągnięty, kiedy ogród będzie zrealizowany oraz Inspektor Terenów Zieleni podpisze odbiór robót.

DOSTĘPNOŚĆ ZASOBÓW

Istnieją dwie metody określenia czasu realizacji zadań na podstawie przypisanych im zawartości pracy. Pierwsza z nich jest bardzo ogólna i daje mało precyzyjne wyniki, sprawdza się przy dużych zespołach, w których każdy wykonuje podobną pracę, nie mniej jednak warto o niej wspomnieć, gdyż można w szybki sposób oszacować przybliżoną dostępność zasobów, bardziej na własny użytek, niż do wglądu dla sponsora czy klienta.

Metoda ta zakłada, że:

10 % dostępnego czasu przepada z powodu świąt i urlopów,
20 % dostępnego czadu pracownicy poświęcają na czynności niezwiązane z ich obowiązkami (przeglądanie stron internetowych, rozmowy towarzyskie, przerwy na kawę),
70 % dostępnego czasu można przeznaczyć na realizacje zadań.

Czas realizacji zadania = zawartość pracy (w dniach) / [0,7 (dostępność) x liczba pracowników] (Jones 2007)

Bardziej szczegółowy aspekt dostępności pracowników, można opracować w aplikacji do zarządzania projektami, za pomocą kalendarza elektronicznego. Narzędzie to pozwala określić rzeczywisty czas dostępności (osoby, maszyny), uwzględniając urlopy, święta oraz czas poświęcony na czynności niezwiązane z projektem (szkolenia, spotkania biznesowe, sprawy kadrowe). Ilość godzin, jaką dana osoba przeznaczy na realizowanie projektu w ciągu tygodnia, należy podzielić przez pięć dni roboczych i dopasować uzyskany wynik do okresów dostępności pracownika w poszczególnych dniach.

Dla każdego pracownika należy opracować osobny kalendarz ilustrujący jego dostępność.

Poniżej przedstawiono kalendarz o zredukowanej dostępności dla Asystenta, który pięć godzin tygodniowo, przez okres dwóch tygodni poświęci na dodatkowe szkolenia, czyli zajęcie niezwiązane ściśle z realizacją projektu.

Ryc. nr 6. Przykładowy kalendarz dla zasobu o zredukowanej dostępności

SZACOWANIE CZASU

Zawartość pracy to ilość czasu potrzebna na wykonanie danego zadania przez członków zespołu poświęcającego się wyłącznie jego realizacji. Pracownicy powinni sporządzić trzy warianty prognozy: pesymistycznej, optymistycznej i najbardziej prawdopodobnej dla szacowania zawartości pracy dla poszczególnych zadań. Szacunki te powinny wskazywać ilość pracy pozostałej do osiągnięcia celu. Wszelkie szacunki na temat zadania powinny być dokonywane przez ludzi, którym zostało ono powierzone.

Oczekiwana prognoza to ta, która sprawdzi się w największej liczbie przypadków. Szacunki optymistyczne i pesymistyczne znacznie rzadziej pokrywają się z rzeczywistością. Łącząc wszystkie trzy metody, należy największy nacisk położyć na wartość oczekiwaną, z uwzględnieniem pozostałych szacunków. Obrazuje to poniższy wzór (Jones 2007):

Wartość prognozowana = w. optymistyczna + w. pesymistyczna x 4 w. prawdopodobna

Możemy także przeprowadzić bardziej szczegółowe badania szacowania czasu dla poszczególnych zadań w zespole. Członkowie zespołu odpowiedzialni za poszczególne zadanie powinni oszacować czas realizacji zadania. W ten sposób uzyskujemy trzy różne szacunki, a jako wagę wykorzystujemy liczbę wystąpień.

	Inwentaryzacja dendrologiczna w terenie (w dniach)	Liczba wystąpień danego rezultatu
wersja pesymistyczna	6	3
wersja najbardziej prawdopodobna	2	5
wersja optymistyczna	4	2

Ryc. nr 7. Przykładowe rezultaty dla szacowania czasu wykonania inwentaryzacji dendrologicznej w danym terenie, przeprowadzona wśród 10 pracowników.

Korzystamy z następującego równania, pod które podstawiamy dane z tabelki.

Wartość prognozowana = (liczba wystąpień x w. optymistyczna + liczba wystąpień x

w. pesymistyczna + liczba wystąpień x w. prawdopodobna)/łączna liczba wystąpień

Wartość prognozowania = (2 x 4 + 6 x 3 + 2 x 5) / 10 = 36/10 = 3,6

Wartość prognozowania dla wykonania inwentaryzacji dendrologicznej na danym terenie wynosi 3, 6 dnia roboczego, czyli ok. 29 godzin.

ZALEŻNOŚCI

Kolejnym etapem jest opracowanie struktury zadań uwzględniając wzajemne zależności, jak kolejność wykonywania.

Poniżej przedstawione zostały cztery typy zależności:

Ryc. nr 8. Relacje zależności (Wysocki i Mcgary 2005)

ZR= kiedy A się skończy, B może się rozpocząć

ZZ= kiedy A się skończy, B może się skończyć

RR= kiedy A się zacznie, B może się zacząć

RZ= kiedy A się zacznie, B może się skończyć

Najczęściej występująca zależność to ZR, tak też jest w dziedzinie architektury krajobrazu.

Przykłady z projektu: ”Zagospodarowanie terenu wokół budynku firmy X”.

po uzyskaniu zgody na wycinkę, możemy przystąpić do wycinki drzew i krzewów,
po wykonaniu podbudowy pod ścieżki, możemy rozpocząć układanie kostki brukowej,
po wykonaniu inwentaryzacji dendrologicznej, możemy rozpocząć gospodarkę istniejącym drzewostanem.

Zadania te następują automatycznie po sobie, nie występują opóźnienia, gdyż nie zaistniała sytuacja, aby zadanie B musiało rozpocząć się po upływie określonego czasu od zakończenia zadania A.

W przedstawionym wykresie Gantta występuje również zależność rozpoczęcie – rozpoczęcie (RR):

oznaczanie drzew rozpoczynamy w momencie rozpoczęcia wymiarowania drzew.

(zadania te są równoległe).

ZARZĄDZANIE RYZYKIEM

Ryzyko to przyszłe zdarzenie, które może ale nie musi wystąpić. Jego skutki mogą być negatywne i są to zagrożenia lub pozytywne i wtedy mówimy o szansach. Zarządzanie ryzykiem to proces polegający na wyszukiwaniu potencjalnych zagrożeń i szans oraz definiowaniu metod ich eliminowania i minimalizowania, w przypadku zagrożeń oraz wykorzystywania w przypadku szans.

Częściej ryzyko wiąże się ze stratami, możemy je oszacować mnożąc wartość dwóch parametrów:

prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzenia powodującej ryzyko,
wielkość potencjalnej straty w przypadku wystąpienia zdarzenia.

Podczas całego cyklu życia projektu musimy brać pod uwagę czynniki wzrostu ryzyka. Warunkiem sukcesu projektu według badań przeprowadzonych wśród 1000 menadżerów IT są (Wysocki R., Mcgary R. 2005):

wsparcie projektu ze strony kierownictwa
zaangażowanie pracowników
doświadczony menadżer projektu
precyzyjnie zdefiniowane cele
minimalizowanie zakresu projektu
korzystanie ze standardowej metodologii
tworzenie wiarygodnych prognoz
wiedza i umiejętności pracowników

W dziedzinie architektury krajobrazu na podstawie ankiety przeprowadzonej wśród architektów krajobrazu, na pytanie, czemu zawdzięczamy sukces, najczęściej odpowiadano w kolejności:

wiedza i umiejętności pracowników
zaangażowanie pracowników
precyzyjnie zdefiniowane cele
doświadczony menadżer projektu
wsparcie projektu ze strony kierownictwa
korzystanie ze standardowej metodologii
tworzenie wiarygodnych prognoz
minimalizowanie zakresu projektu

PRZYKŁADOWA OCENA RYZYKA

Poniżej przedstawiono dwa ze sposobów oceny wysokości ryzyka.

Potencjalne czynniki ryzyka najczęściej występujące w projektach z dziedziny architektury krajobrazu (według prawdopodobieństwa wystąpienia):

Ciągle zmieniające się wymagania klienta
Nierealne wymagania klienta przy określonym budżecie
Nieporozumienia co do współpracy z podwykonawcami
Nieadekwatne narzędzia (oprogramowanie, maszyny) wspomagające projekt
Zbyt ambitny harmonogram
Brak odpowiednio wykwalifikowanego personelu
Niewłaściwa analiza ryzyka lub złe zarządzanie ryzykiem
Niekorzystne warunki atmosferyczne

Etapy realizacji projektu	A	B	C	D	E	F	G	H	liczba punktów
uzgodnienia/formalności/materiały	2	2	2	0	0	0	2	0	8
inwentaryzacja	0	0	0	2	1	1	1	2	7
projektowanie	3	3	0	1	2	1	1	0	11
wykonawstwo	3	2	2	2	3	3	1	2	18
liczba punktów	8	7	4	5	6	5	5	4	44
maksymalna liczba punktów to 69
ryzyko dla projektu wynosi 44 do 69 ok.64%

Ryc. nr 9. Arkusz analizy ryzyka

0 = brak ryzyka lub zbyt niskie, aby brać go pod uwagę

1 = niskie ryzyko

2 = średnie ryzyko

3 = wysokie ryzyko

Wysokie sumy w kolumnach wskazują, że dany czynnik ryzyka jest istotny dla wielu etapów realizacji projektu. Wysokie sumy wierszy wskazują, że na dany etap wpływają liczne czynniki zwiększające ryzyko. Natomiast suma sum w stosunku do maksymalnej sumy wskazuje procentowy udział, oznaczający ryzyko projektu. Za pomocą tego wskaźnika można porównać dany projekt do poprzednich i stwierdzić potencjalny poziom ryzyka w danym projekcie.

Największe sumy kolumn w powyższym przykładzie to A, B i E. Oznacza to, że dany czynnik ryzyka jest istotny na wielu etapach realizacji.

Natomiast najwyższa suma wierszy występuje na etapie wykonawstwa, czyli realizacji projektu. Wynika to z tego, iż ten etap wiąże się z współpracą z podwykonawcami, których wybór na rynku nie jest duży, nie wszyscy mają odpowiednie kompetencje, mogą okazać się niesłowni, nie wywiązywać się z umowy. Należy poszukać sposobów ulepszenia tego etapu, na przykład zatrudniając wykwalifikowaną kadrę, zaopatrując się dobry sprzęt, a w konsekwencji tego całkowicie zrezygnować z firm podwykonawczych lub kilku z nich.

Druga najwyższa suma wierszy występuje przy projektowaniu, rozwiązania należy szukać w powierzeniu tego etapu większej ilości osób oraz szkoleniu pracowników.

Przykładowe zagrożenia mogące wystąpić przy realizacji projekty „Zagospodarowanie terenu wokół budynku firmy X”.

1. Niezaakceptowanie projektu koncepcyjnego przez klienta
2. Niezaakceptowanie projektu technicznego przez klienta
3. Niekompletny podkład geodezyjny
4. Choroba jednego z pracowników
5. Niekorzystne warunki atmosferyczne
6. Opóźnienia w otrzymaniu zgody na wycinkę
7. Nie dotrzymanie terminu przez firmę podwykonawczą z dostawą
  i montażem fontanny
8. Brak odpowiedniej ilości roślin w szkółce
9. Awaria maszyny rolniczej

Ryc. nr 10. Prawdopodobieństwo wystąpienia poszczególnych zagrożeń i ich wpływu na projekt

Należy również prowadzić rejestr ryzyka, służący do porównywania zagrożeń
i określania kolejności, w jakiej powinny być eliminowane. Następnym krokiem jest zdefiniowanie czynności, jakie należy podjąć w celu wyeliminowania poszczególnych zagrożeń i przypisania do nich odpowiednich zasobów.

Poniżej przedstawiano przykładowy rejestr zagrożeń dla projektu „Zagospodarowanie terenu wokół budynku firmy X”:

Lp.	Opis ryzyka	Wpływ 1-3	Prawdopodobieństwo 1-3	Wpływ x prawdopodobień – stwo	Planowane działanie	Osoba odpowiedzialna
A.	Nie zaakceptowanie projektu koncepcyjnego przez klienta	2	3	6	Częstszy kontakt z klientem, konsultacje	Projektant
B.	Nie zaakceptowanie projektu technicznego przez klienta	3	2	6	Częstszy kontakt z klientem, konsultacje	Projektant
C.	Niekompletny podkład geodezyjny	2	3	6	Kontakt z geodetami	Projektant
D.	Choroba jednego z pracowników	3	2	6	Zaangażowanie większej ilości pracowników w projekt	PM
E.	Niekorzystne warunki atmosferyczne	2	1	2	Zwiększenie ilości czasu na realizacje projektu	PM
F.	Opóźnienia w otrzymaniu zgody na wycinkę	2	1	2	Zwiększenie ilości czasu na realizacje projektu	Projektant, PM
G.	Nie dotrzymanie terminu przez firmę podwykonawczą	1	2	2	Kary umowne za nie dotrzymanie umowy	PM
H.	Brak odpowiedniej ilości roślin w szkółce	2	3	6	Kontakty w wielu szkółkach	PM
I.	Awaria maszyny rolniczej	2	2	4	Kontakt z serwisem, większa ilość zasobów	PM

Ryc. nr 11. Przykładowy rejestr zagrożeń

1 – 2 = małe ryzyko

3 – 5 = średnie ryzyko (trzeba mieć jego świadomość i je monitorować)

6 – 9 = wysokie ryzyko (trzeba zidentyfikować działania i oszacować możliwe skutki)

Powyższe zagrożenia należałoby eliminować w następującej kolejności (zagrożenia o wysokim wpływie na projekt i niskim prawdopodobieństwie należy eliminować przed zagrożeniami o odwrotnych proporcjach tych parametrów):

Ryc. nr 12. Optymalna kolejność eliminowania zagrożeń w oparciu o ich prawdopodobieństwo i wpływ na projekt (Jones 2007)

PODSUMOWANIE

Obecnie w niewielu firmach zajmujących się szeroko rozumianą architekturą krajobrazu istnieje stanowisko Project Managera oraz rzadko wprowadzona jest metodologia zarządzania projektami. Efektem tego jest bardzo częste przekraczanie zakładanych harmonogramów i budżetów. Wraz z wprowadzeniem elementów zarządzanie projektem, pojawia się standaryzacja sposobu prowadzenia przedsięwzięć: wspólne słownictwo, narzędzia, szablony, instrukcje. Pozwala to na szybkie wyciąganie wniosków z popełnionych błędów. Elementy te wymuszają stosowanie technik, które zwiększają komunikację, przez co ilość nieporozumień maleje.

Zarządzanie projektami wykorzystuje nie tylko narzędzia matematyczne, ekonomiczne, finansowe, ale także psychologiczne, kładąc nacisk na pracę zespołową i motywację pracowników. Warto wprowadzać elementy zarządzania projektem nawet w niewielkich firmach zajmujących się kształtowaniem przestrzeni, ponieważ dzięki nim oszczędzamy zasoby i koszty, zwiększamy jakość i wydajność pracy, a wszystko to przyczynia się do sukcesu firmy.

LITERATURA

Jones R. 2007. Zarządzanie projektami. Sztuka przetrwania. MT Biznes, Warszawa.

Wysocki R., Mcgary R. 2005. Efektywne zarządzanie projektami. Helion, Gliwice.

Lewis J.P. 2006. Podstawy zarządzania projektami. Helion, Gliwice.

Pawlak M. 2006. Zarządzanie projektami. PWN, Warszawa.